Was die Berliner Zeitung nicht zeigen konnte: Was bei Moruga hinter den Kulissen passiert

Von außen Boom, von innen Aufbauarbeit: Was bei Moruga gerade wirklich passiert

Vor Kurzem ist ein Artikel über Moruga in der Berliner Zeitung erschienen. Solche Momente freuen uns natürlich. Von außen liest sich die Geschichte ziemlich klar: Kakao statt Kaffee, starkes Wachstum, plötzlich viel Aufmerksamkeit, ein Unternehmen, das in kurzer Zeit deutlich größer geworden ist.

Was man in so einem Artikel naturgemäß nicht zeigen kann, ist die andere Hälfte der Geschichte.

Denn von innen fühlt sich 2026 nicht einfach nach Wachstum an. Eher nach einem Jahr, in dem sich entscheidet, wie belastbar Moruga wirklich ist: als Lieferkette, als Team, als Unternehmen und ehrlich gesagt auch für mich selbst als Gründer.

In den letzten Monaten haben wir gemerkt, wie schnell eine Marke sichtbar wachsen kann – und wie viel Arbeit es kostet, die Strukturen dahinter auf diesem Niveau mitzubewegen. Wenn Kakaopreise verrückt spielen, bürokratische Entscheidungen plötzlich sechsstellige Konsequenzen haben und gleichzeitig immer mehr Menschen auf uns aufmerksam werden, dann merkt man sehr schnell, worauf es wirklich ankommt.

Nicht auf Buzzwords.
Nicht auf schöne Markenrhetorik.
Sondern auf Substanz.

Genau darum geht es bei uns dieses Jahr.

Und weil über Moruga gerade viele neue Menschen dazukommen, möchte ich in diesem Beitrag einmal persönlicher und konkreter zeigen, was hinter den Kulissen wirklich passiert: woran wir arbeiten, was gerade schwierig ist, was uns Rückenwind gibt und warum dieses Jahr für uns wichtiger werden könnte als das letzte.

Wachstum ist nur die sichtbare Seite

Von außen sieht Wachstum oft aus wie Bestätigung. Und natürlich ist es ein gutes Gefühl, wenn mehr Menschen verstehen, was wir mit Moruga eigentlich wollen: eine echte Alternative zu Kaffee etablieren und gleichzeitig zeigen, dass Kakao ein viel spannenderes Genussmittel ist, als die meisten in Europa gelernt haben.

Aber Wachstum bringt immer auch Reibung mit sich.

Mehr Volumen heißt mehr Planung. Mehr Verantwortung. Mehr Vorfinanzierung. Mehr Abstimmung. Und vor allem: weniger Fehlertoleranz. Dinge, die wir vor zwei Jahren noch irgendwie improvisieren konnten, werden unter Wachstum plötzlich teuer, langsam oder riskant.

Moruga ist in den letzten Jahren stark gewachsen. Aber dieses Jahr geht es für mich weniger darum, einfach nur weiter zu wachsen. Es geht darum, dieses Wachstum tragfähig zu machen und Moruga auf das nächste Kapitel vorzubereiten.

Dieses Jahr fühlt sich fragiler an, als es von außen aussieht

Ich glaube, das ist der ehrlichste Satz, den ich Mitte 2026 über Moruga sagen kann.

Von außen wirkt Moruga wie ein klassisches Startup in der Skalierungsphase. Mehr Reichweite. Mehr Bestellungen. Mehr Presse. Mehr Aufmerksamkeit.

Von innen fühlt es sich gleichzeitig fragiler an.

Nicht, weil ich weniger an Moruga glaube. Sondern weil die Welt gerade unruhiger geworden ist. Kauflaune ist (verständlicherweise) verhaltener. Märkte reagieren nervöser. Rohstoffpreise bleiben anfällig. Und geopolitische Spannungen können Entwicklungen, die sich gerade leicht entspannen, schnell wieder in die andere Richtung kippen lassen.

Wenn man ein kleines Unternehmen aufbaut, das mit einem Naturprodukt arbeitet, liest man über solche Bewegungen nicht irgendwann abstrakt im Wirtschaftsteil der Zeitung – man spürt sie direkt im Einkauf, Cashflow, Lieferzeiten und am Ende auch im eigenen Bauchgefühl.

Das heißt nicht, dass wir nervös geworden sind. Aber es heißt, dass wir vorsichtiger, klarer und langfristiger denken müssen als noch vor zwei Jahren.

Warum Lieferkette dieses Jahr so viel Raum einnimmt

Ich komme gerade gemeinsam mit Moritz aus Peru zurück. Solche Reisen sind für mich immer wichtig. Natürlich, weil man Beziehungen stärken kann. Aber vor allem, weil man vor Ort wieder sehr konkret spürt, wie viel hinter einer funktionierenden Lieferkette wirklich steckt.

Moritz ist bei Moruga schon länger derjenige, der viele operative Fäden zusammenhält, und inzwischen auch Geschäftsführer. Genau deshalb war es mir wichtig, diesen Trip gemeinsam zu machen: nicht nur, um mit Partnern zu sprechen, sondern um bestimmte Dinge zusammen zu sehen, einzuordnen und besser zu verstehen.

Eine der wichtigsten Erkenntnisse für mich ist: Gute Lieferketten spürt man meistens erst dann, wenn die Zeiten unruhig werden. Gebaut werden sie in den ruhigeren Phasen davor.

Und genau deshalb bin ich gerade besonders dankbar für unsere langfristige Zusammenarbeit mit Original Beans. Ohne diesen langfristigen Investment-Ansatz, ohne die tief verwurzelte Zusammenarbeit vor Ort und ohne Beziehungen, die weit über eine normale Handelsbeziehung hinausgehen, wäre vieles von dem, was wir heute tun, überhaupt nicht möglich. Bei den Bohnen arbeiten wir exklusiv mit Original Beans, produziert wird weiterhin in der Schweiz bei der Max Felchlin AG.

Moritz und ich in Peru mit einem Teil des Original Beans Teams

Von außen klingt „Lieferkette“ oft nüchtern. Von innen ist sie manchmal erstaunlich chaotisch, aber auch tief persönlich.

Da hängt plötzlich ein Container aus Tansania drei Monate verspätet irgendwo vor Afrika fest. Ein anderer wird im Hafen Amsterdam für eine Bio-Inspektion zur Seite gezogen und liegt sechs Wochen lang still. Dann wird irgendwo eine bürokratische Nuance vermasselt – wie zuletzt beim Arhuaco aus Kolumbien – und auf einmal sind zwölf Tonnen Kakao formal nicht bio-zertifiziert, obwohl sie natürlich bio angebaut wurden. Nicht weil am Ursprung schlecht gearbeitet wurde. Sondern weil ein Papier zu spät unterschrieben wurde.

Das meine ich, wenn ich sage: Man versteht gute Lieferketten erst dann wirklich, wenn etwas aus dem Takt gerät.

Genau deshalb investieren wir gerade so viel Energie in Forecasting, Produktionsplanung, bessere Sichtbarkeit auf Bestände und frühere Entscheidungen bei Volumen und Herkunft. Das klingt erstmal nicht besonders sexy. Ist aber am Ende genau der Unterschied zwischen „wir hoffen, dass es klappt“ und „wir können mit gutem Gewissen weiter wachsen“.

Was dieses Jahr neu in die Tasse kommt

Neue Kakaosorten sind für uns natürlich Produktneuheiten. Auf die freuen wir uns, auf die arbeiten wir oft monatelang hin – und am Ende landen sie im Shop. Und ganz ehrlich: Die ersten frischen Muster direkt per Eilpost aus der Fabrik zu bekommen, ist wahrscheinlich immer noch der beste Teil meines Jobs.

Aber sie sind eben nie nur das.

Jede neue Herkunft bringt neue Beziehungen, neue Qualitätsfragen, neue Planungslogik, neue Risiken und neue Möglichkeiten mit. Genau deshalb bringen wir neue Sorten nicht einfach, weil Launches gut aussehen. Sondern weil sie geschmacklich, operativ und langfristig Sinn ergeben müssen.

In diesem Jahr spielt für uns vor allem Manabí aus Ecuador eine wichtige Rolle. Nicht als dekorative Sortimentserweiterung, sondern als Teil einer robusteren Aufstellung für die kommenden Jahre.

Eigentlich wollten wir schon früher mit Ecuador arbeiten. In der Praxis sind wir aber immer wieder auf Probleme gestoßen, die nichts mit Kakao selbst zu tun haben. In den letzten Jahren ist Ecuador deutlich instabiler geworden – unter anderem, weil sich durch den gestiegenen Kokainkonsum in Europa wichtige Handelsrouten für das weiße Pulver verschoben haben. Der Druck auf zentrale Exporthäfen ist massiv gestiegen, und verschiedene Gruppen kämpfen täglich um Kontrolle und Zugang. Was das für unsere Partner vor Ort neben der mentalen Belastung auch bedeutet: Unsicherheit für die Logistik, Container verzögern sich, Planbarkeit geht verloren. Es ist schon verrückt zu sehen, wie ein globales Thema wie der illegale Drogenhandel plötzlich direkten Einfluss auf ein kleines Kakaounternehmen wie Moruga hat.

Gleichzeitig arbeiten wir an einem sehr kleinen Micro-Batch aus Mexiko. Mehr möchte ich dazu gerade noch nicht verraten. Nur so viel: Er kommt vom gleichen Produzenten wie unser Tabasqueño, wächst aber auf einer kleinen Finca und gehört zu einer sehr seltenen Sorte. Das sind genau die Projekte, bei denen man merkt, wie viel Tiefe Kakao eigentlich haben kann.

Und weil wir uns nicht nur für neue Ursprünge, sondern auch für neue geschmackliche Möglichkeiten interessieren, experimentieren wir gerade mit dem gleichen Partner aus Mexiko außerdem mit Ko-Fermentation. Vereinfacht gesagt heißt das: Wir greifen gezielter in den Fermentationsprozess ein, um bestimmte Aromaprofile herauszuarbeiten, statt nur abzuwarten, was sich von selbst entwickelt. Das ist noch nicht spruchreif. Aber genau solche Themen treiben uns an, weil sie zeigen, wie viel im Kakao noch möglich ist, wenn man ihn wirklich ernst nimmt.

Warum der Preisdruck noch nicht vorbei ist

Der Weltmarktpreis von Kakao war bei Moruga nie eine abstrakte Diskussion, sondern ist bei unserer Planung immer sehr konkret gewesen. Denn Kakao ist bei uns eben nicht nur ein kleiner Bestandteil eines stark verarbeiteten Produkts, sondern das Produkt selbst. Deshalb treffen uns die Preisbewegungen unmittelbar.

Die gute Nachricht ist: Ab dem dritten Quartal dieses Jahres konnten wir auf Einkaufsseite eine kleine Preisreduktion vereinbaren. Das hilft. Und natürlich hoffen wir, dass sich einzelne Dinge weiter beruhigen.

Aber Entwarnung wäre aus meiner Sicht zu früh.

Die Iran-Krise hat in diesem Frühjahr sehr deutlich gezeigt, wie schnell die Preise für Transport, Energie und Düngemittel wieder unter Druck geraten können. Reuters berichtete im März und April über stark gestiegene Tankerkosten, umgelenkte beziehungsweise knapper werdende Düngerliefersysteme und steigende Belastungen entlang globaler Agrar-Lieferketten infolge der Störungen rund um die Straße von Hormus. Auch nach einer etwaigen Entspannung bleibt der Rückstau der Rohstoffe ein Thema.

Ob und wie stark sich das in den kommenden Monaten wieder auf Kakao auswirkt, wird man sehen. Aber die Richtung ist klar: Wenn Transportkosten steigen, wenn Düngemittel teurer oder knapper werden und wenn Märkte geopolitisch nervös bleiben, dann wäre es naiv zu glauben, dass Lebensmittelketten davon unberührt bleiben.

Mein Eindruck Mitte 2026 ist deshalb ruhig, aber nicht sorglos: Der größte Schock mag vielleicht hinter uns liegen. Normalität ist das aber noch nicht.

Die zweite Kostenfront: deutsche Bürokratie

Was im öffentlichen Blick oft untergeht: Nicht nur der Weltmarktpreis macht uns zu schaffen, sondern auch das deutsche Mehrwertsteuer- und Zollsystem.

Wie im Artikel der Berliner Zeitung bereits angerissen, hat das Zollamt über eineinhalb Jahre gebraucht, um unser Produkt steuerlich einzuordnen – und ist dann am Ende doch zu dem Schluss gekommen, dass Kakao ohne Zucker mit 19% statt 7% zu besteuern sei. Die offizielle Zoll-Logik ist dabei eindeutig: Nur ein Gemisch aus Kakao und Zucker lässt sich „Schokolade“ nennen und bekommt den ermäßigten Steuersatz von 7% – oder aber die ominöse „kakaohaltige Lebensmittelzubereitung“. Unsere pure Kakaomasse ist laut dem Zollamt – obwohl ganz klar als Lebensmittel zubereitet – einer anderen Zollklasse zuzuordnen und wird im Effekt mit 19% besteuert.

In der Praxis wird es dann wirklich absurd. Ich darf mir dann 20-seitige Briefe unseres Anwalts durchlesen, der sich mit dem Zollamt über die Begriffsdefinition des Wortes „Zubereitung“ auseinandersetzt. Das Zollamt sagt: Eine Zutat ergibt keine Zubereitung.

Wir dachten uns natürlich: Wenn Kakaomasse alleine keine Zubereitung sei, dann lass uns doch eine Zutat hinzufügen. Falsch gedacht.

Der Zoll hat Produkte mit 1% extra Bio-Kakaobutter als Zusatz trotzdem noch als „Kakaomasse“ eingestuft. Dasselbe bei 1% Bio-Kakaopulver. Und auch bei einer Mischung aus 1% Pulver und 1% Butter. Gleichzeitig wird Lindt EXCELLENCE 100% im deutschen Onlineshop aktuell mit 7% MwSt. verkauft; in der Zutatenliste stehen dort Kakaomasse, Kakaobutter und fettarmes Kakaopulver. Das Problem ist für mich nicht Lindt – und ich will die Marke damit in keiner Weise angreifen. Das Problem ist ein System, das für Unternehmen extrem intransparent und in der Konsequenz wirtschaftlich schädlich ist.

Für uns bedeutet das ganz konkret: Über 1,5 Jahre lang keine belastbare Entscheidung, dann rückwirkend eine Einstufung, und damit eine potenzielle Nachzahlung ans Finanzamt in sechsstelliger Größenordnung – knapp eine halbe Million Euro müssen wir zurückzahlen. Nicht weil wir versucht hätten, irgendetwas auszutricksen. Sondern weil wir in einem System unterwegs sind, das an entscheidenden Stellen weder schnell noch klar noch konsistent funktioniert. Als Vergleich: Die Schweizer Kollegen vom Zoll gaben unseren Produzenten binnen 2 Wochen eine verbindliche Auskunft.

Gerade arbeiten wir deshalb gemeinsam mit unserem Produktionspartner in der Schweiz an einer Möglichkeit, 1% Salz beizumischen. Salz wäre für uns geschmacklich sinnvoll, als Geschmacksträger. Vorläufig wurde das Produkt 99% Kakaomasse + 1% Salz vom deutschen Zoll sogar als „kakaohaltige Lebensmittelzubereitung“ eingeordnet – also 7% statt 19%. Das verstehe, wer will. Wichtig ist es für uns – und für unsere Kunden aber natürlich, denn die 12% Preisunterschied machen sich bemerkbar.

Wenn man solche Prozesse einmal aus nächster Nähe erlebt hat, schaut man auf das Wort „Bürokratie“ anders. Dann ist das kein abstraktes Gründerthema mehr, sondern etwas, das Kapital bindet, Zeit frisst und Unternehmen ausbremst – genau an den Stellen, an denen man eigentlich in Qualität, Menschen und langfristige Stabilität investieren sollte.

Das Team hinter dem nächsten Kapitel

Was mich in dieser Phase besonders freut: Moruga wird nicht nur größer. Moruga wird auch erwachsener.

Nicht, weil wir jetzt plötzlich besser verstehen würden, wie Business funktioniert. Sondern weil wir die Früchte einer Arbeit sehen, die schon lange sehr konsequent, sehr strukturiert und oft ziemlich unspektakulär war. Viele Dinge, die heute nach Wachstum aussehen, sind in Wahrheit das Ergebnis von Jahren an Stringenz.

Dazu gehört auch, dass heute mehr Verantwortung auf mehreren Schultern liegt als noch vor einem Jahr.

Moritz hält operativ extrem viel zusammen – von Forecasts über Bestände bis zu all den Themen, die im Alltag selten glamourös sind, aber darüber entscheiden, ob ein Unternehmen wirklich belastbar ist. Dass er inzwischen Geschäftsführer bei Moruga ist, fühlt sich für mich nicht wie ein symbolischer Schritt an, sondern wie eine sehr natürliche Entwicklung.

Alicia verantwortet unser Marketing inzwischen auf einem Niveau, das Moruga gerade sehr gut tut. Klarer. Strategischer. Gleichzeitig näher an der Marke. Sie hilft dabei, dass wir nicht einfach nur lauter werden, sondern besser darin, unsere Geschichte sauber zu erzählen.

Und dann stehen hinter Moruga noch mehrere tolle Freelancer, die uns in Design, Content, Performance, Produktion, Kundensupport und anderen Bereichen unterstützen. Auch das gehört zur Wahrheit hinter dem Wachstum: Moruga ist das Ergebnis vieler Menschen, die ihre Arbeit sehr ernst nehmen.

Was ihr bald auch von außen sehen werdet

Nicht alles, woran wir gerade arbeiten, bleibt hinter den Kulissen.

Parallel zu all den operativen Themen arbeiten wir auch an einem Rebranding und einem neuen Verpackungsdesign. Die ersten Ergebnisse werden wir schon bald teilen können.

Mir ist dabei wichtig, dass so ein Schritt nicht einfach wie „neue Hülle, gleiche Story“ wirkt. Wenn wir an der Marke arbeiten, dann deshalb, weil Moruga als Unternehmen gewachsen ist und weil das, was wir aufgebaut haben, sich auch nach außen präziser, klarer und stärker zeigen darf.

Wie wir über die nächsten Schritte denken

Natürlich wollen wir weiter wachsen. Natürlich wollen wir, dass mehr Menschen Moruga entdecken. Aber ich glaube nicht an Wachstum um jeden Preis.

Deshalb liegt unser Fokus dieses Jahr klar darauf, Moruga im E-Commerce weiter zu stärken, unsere Lieferkette robuster zu machen und parallel besser zu verstehen, welche zusätzlichen Wege in Zukunft sinnvoll sein könnten.

Der Einzelhandel ist für uns dabei kein Selbstzweck. Wir testen gerade vorsichtig, unter anderem im Baltikum, mit einer kleinen Kette an 13 Bio-Supermärkten, und bekommen dort eine positive Resonanz. Größere Kampagnen oder ein breiterer Rollout in der DACH-Region sind für mich aber eher ein Thema für 2027 als für jetzt. Wir wollen diesen Weg sauber gehen, wenn wir ihn gehen. Nicht halbgar.

Was für uns gerade nicht verhandelbar ist

Es gibt ein paar Dinge, an denen rütteln wir nicht – egal, wie viel Druck gerade im Markt ist. Wir werden nicht anfangen, Reichweite über Beliebigkeit zu kaufen, wir werden Qualität nicht gegen Volumen eintauschen und wir werden Entwicklungen nicht schönreden, wenn sie real sind.

Was wir stattdessen tun, ist eigentlich ziemlich simpel: Wir bauen weiter an unserer Lieferkette, auch wenn es aufwendig ist, und wir achten sehr genau darauf, dass am Ende genau das in der Tasse landet, worum es von Anfang an ging – außergewöhnlich guter Kakao.

Der Artikel in der Berliner Zeitung hat einen Teil unserer Geschichte erzählt, und dafür bin ich dankbar. Aber der eigentlich spannendere Teil spielt sich gerade hinter den Kulissen ab. Genau dort entscheidet sich, was Moruga in den nächsten Jahren sein wird: nicht nur eine Marke, die schnell gewachsen ist, sondern ein Unternehmen, das nicht nur Momentum hat, sondern Substanz.